Un’azienda non può costruire un vantaggio evolutivo senza un vantaggio di innovazione, e non può costruire un vantaggio di innovazione senza un vantaggio di ispirazione.

Il mindset imprenditoriale è un modo di pensare che consente alle persone di superare le sfide, prendere decisioni, gestire il rischio ed accettare la responsabilità dei risultati, promuovendo al contempo un approccio orientato alla sperimentazione ed alla innovazione, imparando continuamente dagli errori e coltivando la capacità di trasformare l’ispirazione in valore per il business.

Coltivare il mindset imprenditoriale è il primo passo verso la creazione di un’organizzazione più resiliente, agile, adattiva, innovativa, incentrata sul cliente, ed umana.

I leader che perseguono questi obiettivi cercano di implementare approcci come Agile, DevOps o team flessibili. Molto spesso, questi tentativi falliscono perché le persone non sono processi, e resilienza, agilità ed efficienza non sono nuovi codici software. Sono comportamenti, atteggiamenti e modi di pensare che possono funzionare solo quando si cambiano i sistemi di valori e le assunzioni di base (anche implicite) radicate in una organizzazione.

Il primo passo è creare consapevolezza sul proprio approccio manageriale e sulla cultura aziendale a cui si ispira.

I leader devono bilanciare aspettative diverse e contrastanti, garantendo al contempo che l’organizzazione aggiunga valore per i suoi stakeholder. L’esperienza suggerisce che i leader consapevoli di diversi approcci manageriali possono farsi ispirare da quello più adatto alla situazione contingente, creando quindi più valore rispetto ad altri con un’unica prospettiva.

Solitamente le aziende adottano una combinazione dei quattro principali modelli manageriali suggeriti da Quinn (2015): rational goal, internal process, human relations, e open systems.

L’organizzazione che adotta (anche inconsapevolmente) un modello rational goal (‘do things fast’) tende a concentrarsi sulla massimizzazione dell’output attraverso un approccio direttivo, chiarezza di obiettivi ed un focus forte sulla produttività; le organizzazioni che adottano un modello internal process (‘do things right’) si concentrano sul consolidamento e sulla continuità, attraverso la documentazione, l’informazione, la stabilità e il controllo; le organizzazioni che implementano un modello human relationship (‘do things together’) si concentrano sullo sviluppo delle persone attraverso commitment, partecipazione e trasparenza; infine, il modello open systems (‘do things first’) si concentra sull’espansione e sul cambiamento, attraverso innovazione, adattamento, crescita e acquisizione di risorse.

Spesso le aziende non sono consapevoli dei propri modelli manageriali; tuttavia ciascuno di essi suggerisce valore in strategie diverse, talvolta in direzioni opposte, ed è legato a uno specifico sistema di valori e di assunzioni di base.

Ad esempio, all’interno di un’organizzazione alcune funzioni potrebbero dover lavorare in modo stabile e prevedibile, adottando inconsapevolmente un modello internal process, mentre altre potrebbero seguire principi ispirati ad un modello open systems per fare leva sull’innovazione.

Tuttavia, i leader tendono a rimanere intrappolati nel proprio stile dominante, ed impiegare strategie simili in situazioni completamente diverse.

L’esperienza suggerisce che una delle competenze più importanti che un leader può possedere è la consapevolezza di sé, al fine di comprendere se stessi ed il contesto in cui si sta operando.

Infatti, essere consapevoli dei modelli manageriali che stiamo adottando e delle potenziali alternative è fondamentale per valorizzare al massimo le potenzialità dell’organizzazione.

Negli ultimi anni, per essere più resilienti, agili, adattive, innovative e incentrate sul cliente, le organizzazioni tendono ad andare oltre il modello rational goal ed il modello internal process, per abbracciare modelli di tipo human relationship e open systems, al fine di promuovere creatività, pensiero innovativo, sviluppo delle competenze, collaborazione, commitment, ed assunzione del rischio. L’idea centrale è coltivare e liberare il potenziale umano ancora inespresso.

Il primo passo è iniziare a coltivare il mindset imprenditoriale a tutti i livelli dell’organizzazione, che si basa su sette principi fondamentali (Hamel & Zanini, 2020): aumentare il senso di appartenenza, incorporare i principi del mercato, promuovere la meritocrazia, creare una comunità orientata alla performance, adottare l’open innovation, incoraggiare la sperimentazione e l’assunzione del rischio, abbracciare il paradosso tra efficienza ed esplorazione. Queste sono le caratteristiche di quella che chiamiamo una H-Organisation.

Le start-up sono esempi perfetti: trasformano i dipendenti in imprenditori, eliminando nel contempo la distanza tra dipendenti ed utenti, e rendendo l’azienda un nodo in un ecosistema web-centrico in continua espansione.

Il minset imprenditoriale delle start-up dovrebbe essere adottato anche dalle grandi organizzazioni per incoraggiare il pensiero ribelle, l’intelligenza collettiva ed il pensiero laterale, la resilienza e l’agilità, l’adattabilità e l’adozione di strategie emergenti, la collaborazione, la trasparenza e la fiducia, il cross-learning e la crescita personale, la sperimentazione continua e l’innovazione.

È tempo per una rivoluzione umana, e coltivare il mindset imprenditoriale all’interno dell’organizzazione è il primo passo per attivare il cambiamento.