Le probabilità di successo di un nuovo business sono in genere piuttosto basse. Solo il 20-25% delle nuove imprese si avviano con successo, con i prodotti giusti ed un mercato adatto, e crescono fino a diventare aziende che producono valore.
Secondo una recente ricerca, negli ultimi anni molte grandi organizzazioni hanno lentamente ampliato il loro portfolio di corporate venture con budget e persino modelli operativi “ad-hoc”. Più recentemente, la situazione economica globale ha persino accelerato questa tendenza, con un aumento del 21% delle aziende che includono la creazione di nuovi business nel loro piano strategico (McKinsey – New Business Building Survey, 2020).
Va notato che, nonostante ciò che si crede usualmente, i problemi inerenti la fattibilità tecnica non sono tra le cause più comuni di fallimento, lo sono invece le ipotesi sbagliate in merito all’utilità del nuovo prodotto o servizio per i clienti. In particolare, le grandi aziende sono più esposte a questo rischio, per diversi motivi.
Innovation. New business launch, Customer engagement, Minimum viable product
- Valutare il livello di utilità per il cliente
- Coinvolgere i clienti nel processo di sviluppo
- Che cosa abbiamo imparato?
La valutazione del livello di utilità per il cliente può rappresentare una sfida per le aziende abituate a un approccio top-down, ed in particolare quando la cultura aziendale enfatizza eccessivamente aspetti quali la pianificazione e la prevedibilità nell’esecuzione. Questo è particolarmente vero nelle aziende che hanno vissuto un fallimento nel lancio di un nuovo business e che, per tale motivo, sono più restie all’assunzione del rischio.
Questo tipo di approccio spesso porta a concentrarsi sulle soluzioni e sulle caratteristiche di prodotto, piuttosto che sulla creazione di un’offerta che oltre a soddisfare la specifica esigenza, sia anche in connessione con la vita emotiva e sociale dei clienti, e possibilmente in grado persino di anticipare il futuro.
Un buon approccio consiste nell’osservare il comportamento del cliente, immaginare un nuovo concetto, sviluppare un workable minimum viable product, e quindi testarlo osservando come i clienti rispondono alle proposte di valore ed alle call to action.
Un altro errore comune è quello di fare affidamento solo su tipologie familiari di ricerche di mercato, come focus group e sondaggi quantitativi, o peggio sull’istinto dei membri del board dell’azienda.
Una buona pratica è quella coinvolgere i clienti nel processo di progettazione sin dal primo giorno e di raccoglierne continuamente i feedback di tipo qualitativo al fine di verificarne le preferenze, classificarle in termini di rispondenza al mercato ed impatto funzionale, emotivo e sociale per il cliente, e solo a questo punto verificarne anche la fattibilità tecnica.
Inoltre, è fondamentale fare buon uso del periodo che precede il lancio al fine di acquisire clienti lungo il funnel, creare consapevolezza in merito all’importanza dei loro feedback per lo sviluppo del nuovo prodotto o servizio, costruire un database con i contatti dei clienti coinvolti nei primi round di test, ed infine lanciare un prodotto beta prima del lancio effettivo del workable minimum viable product.
È bene ricordare che, per quante informazioni si possano avere, è impossibile disegnare un quadro completo ed uno scenario perfetto, quindi è importante coinvolgere i clienti sin dal primo giorno, ed essere a proprio agio nel gestire un certo margine di ambiguità e di incertezza lungo il percorso.
