Secondo una recente ricerca condotta dall’American Psychological Association, lo scenario economico sembra essere oggi troppo rapido e mutevole per un singolo CEO, che deve contemporaneamente dare un indirizzo strategico all’organizzazione, prendere una moltitudine di decisioni critiche e, nello stesso tempo, gestire tutti gli stakeholder.

Vale la pena notare che, negli ultimi anni alcune importanti organizzazioni, in diversi settori industriali, hanno implementato e poi abbandonato il modello Co-CEO, tra queste, a titolo di esempio, vi sono Salesforce, SAP, Oracle, Luxottica e Finmeccanica.

Mentre altre società hanno recentemente adottato, o stanno per adottare, questo modello di gestione, tra queste ultime vi sono Netflix, Unicredit e Pirelli.

L’adozione di un modello di leadership condivisa è una scelta abbastanza comune tra le aziende a conduzione familiare, indipendentemente dalle loro dimensioni. Infatti, secondo AIDAF | Italian Family Business, il 37% delle aziende italiane a controllo familiare, con fatturato annuo pari o superiore a 50 milioni di euro, ha adottato un modello di leadership condivisa con due o più amministratori delegati. In un terzo dei casi, questi sono un membro della famiglia ed un manager esterno. Queste aziende accettano quindi una certa ambiguità organizzativa, a fronte della possibilità di adottare diversi scenari al momento della successione.

Tra le società quotate la separazione dei poteri è meno frequente, perché il mercato vuole vederci chiaro su chi comanda. Il rischio reale infatti è che la duplicazione del ruolo di CEO possa lasciare inalterata la complessità, salvo poi doverla risolvere ad un livello ancora più alto, e magari da una persona non completamente dedicata alla gestione dell’azienda.

Dobbiamo anche considerare che le organizzazioni moderne sono diventate più agili e meno gerarchiche, al fine di adattarsi rapidamente a improvvisi cambiamenti, e che le aspettative nei confronti dei leader moderni si sono evolute.

Alcune soft skills sono diventate ingredienti essenziali per la leadership, come empatia, altruismo, collaborazione, capacità di comunicare, consapevolezza e flessibilità. Tutto questo potrebbe sembrare davvero troppo per una sola persona.

Spesso accade che le organizzazioni perdano nel tempo l’esperienza preziosa dei loro leader. Infatti, secondo uno studio condotto dalla Stanford Business School nel 2016, il 75% dei manager lascia la propria azienda dopo esserne stato il CEO, causando una perdita enorme in termini di competenze ed esperienza.

Il modello Co-CEO è una sorta di matrimonio professionale e richiede visione comune, comunicazione cristallina ed una buona dose di fiducia reciproca.

Ciò è particolarmente vero quando vi sono situazioni conflittuali. Un’azienda non può davvero considerare questo modello di mangement, se non riscontra in entrambi i leader queste caratteristiche.

Inoltre, gli aspiranti CEO sono in genere persone estremamente performanti, e l’idea di responsabilità congiunta comporta lo stabilire reciprocamente degli standard di performance. Questo può creare una sana competizione ed un reciproco controllo.

L’alternativa di avere due leader nel ruolo di CEO può essere un’opportunità per le organizzazioni, ma a determinate condizioni.

L’organizzazione deve definire bene il perimetro di responsabilità tra le aree dell’azienda, e chi debba prendere quali decisioni. Questo fatto consente di risolvere le situazioni in cui il CEO diventa il collo di bottiglia, e di facilitare risposte più rapide. Inoltre, in caso di problemi importanti, un leader può supportare l’altro con una prospettiva ‘esterna’ alla discussione.

Infine, il modello Co-CEO può rappresentare anche un’opportunità per aprire spazi di crescita nella C-suite e preparare giovani leader al futuro ruolo di CEO.