Molte aziende hanno inseguito a lungo una maggiore agilità, partendo dal presupposto di dover scegliere tra flessibilità e velocità da un lato, e stabilità ed efficienze di scala dall’altro.
Prendiamo l’esempio delle start-up. Queste sono note per agire in modo rapido nelle prime fasi di vita, ma non appena crescono oltre una certa dimensione incontrano notevoli difficoltà nel mantenere la velocità e l’agilità degli inizi.
Allo stesso modo, le aziende grandi e consolidate spesso guardano a strutture organizzative stabili ed alla standardizzazione dei processi per ottenere efficienze di scala, diventando così gradualmente burocratiche a causa di regole, policy e livelli manageriali, che in ultima analisi ostacolando la propria capacità di muoversi rapidamente.
Organizzazione agile, Antfragilità, Trasformazione agile, Cambiamento organizzativo
- Alla ricerca dell'agilità
- Gestire il paradosso: Stabilità vs flessibilità
- Come allocare le risorse?
- Come prendere le decisioni?
- Un nucleo stabile per i processi core
- Che cosa abbiamo imparato?
La verità è che le aziende di successo sono estremamente stabili, con alcune caratteristiche organizzative che sono rimangono inalterate per lunghi periodi, ma riescono anche ad innovare adeguando ed allocando le proprie risorse in modo rapido ed efficiente. In effetti, le organizzazioni veramente agili imparano a essere stabili, resilienti, affidabili ma anche efficienti, veloci, e flessibili.
Per risolvere questo apparente paradosso è necessario progettare strutture organizzative, sistemi di governance e processi con un nucleo stabile, ovvero un insieme di elementi fondamentali relativamente stabili che durano per un periodo ragionevole lungo (orientativamente 5-10 anni). Il nucleo dovrebbe essere integrato con capacità più dinamiche, che possano essere adattate rapidamente man mano che si presentano nuove opportunità o sfide inattese.
Tuttavia, ci sono 4 tensioni che devono essere bilanciate per integrare realmente stabilità e flessibilità.
La verità è che le aziende di successo sono estremamente stabili, con alcune caratteristiche organizzative che sono rimangono inalterate per lunghi periodi, ma riescono anche ad innovare adeguando ed allocando le proprie risorse in modo rapido ed efficiente. In effetti, le organizzazioni veramente agili imparano a essere stabili, resilienti, affidabili ma anche efficienti, veloci, e flessibili.
Per risolvere questo apparente paradosso è necessario progettare strutture organizzative, sistemi di governance e processi con un nucleo stabile, ovvero un insieme di elementi fondamentali relativamente stabili che durano per un periodo ragionevole lungo (orientativamente 5-10 anni). Il nucleo dovrebbe essere integrato con capacità più dinamiche, che possano essere adattate rapidamente man mano che si presentano nuove opportunità o sfide inattese.
Tuttavia, ci sono 4 tensioni che devono essere bilanciate per integrare realmente stabilità e flessibilità.
La prima tensione riguarda la modalità di allocazione delle risorse. Le organizzazioni di successo spesso scelgono deliberatamente quale dimensione della loro struttura organizzativa debba essere quella principale.
Questa scelta determina dove le singole risorse vengono principalmente e formalmente assegnate, fornendo un’ancora stabile lungo il loro percorso di carriera. Ad esempio, quando le funzioni diventano la dimensione principale, le risorse possono essere assegnate, ad esempio, ai dipartimento tecnico, alle vendite, alla logistica, o ai sistemi informativi.
La gestione dell’operatività quotidiana, la misurazione delle performance e la determinazione dei premi avvengono invece nell’ambito di team cross-funzionali. Questi team si formano, si dissolvono e si riformano riallocando le risorse per rispondere alle opportunità che emergono o a sfide inattese.
Questi team dinamici vengono talvolta riportati nell’organigramma sotto forma di product unit con responsabilità di P&L e notevole libertà decisionale in merito alla strategia di prodotto, a dove e come l’azienda debba investire le proprie risorse, ed alla gestione della collaborazione tra funzioni ed aree geografiche.
In altri casi, le componenti dinamiche vengono implementate come business line o market segment, una sorta di unità di performance dedicate a cluster di clienti con le stesse esigenze e requisiti di prodotto. Questi segmenti di mercato sono unità temporanee, costituite da risorse provenienti da tutta l’organizzazione (esempio, IT, marketing, finanza), e vengono monitorate periodicamente utilizzando dei key performance indicator (KPI). Le aziende possono decidere di mantenere attive queste unità, disattivarle o dare loro più o meno risorse.
In altre situazioni, la struttura organizzativa è costituita dalle unità geografiche dominanti (regioni e paesi) che costituiscono la dimensione principale, e da alcune funzioni centrali forti (ad esempio marketing, finanza e risorse umane) che costituiscono la dimensione secondaria.
Le aziende agili hanno imparato che avere nucleo organizzativo stabile è fondamentale perché aiuta a riallocare le risorse più facilmente e rapidamente, con poche discontinuità o timori per la perdita di posti di lavoro, fattori che tradizionalmente scoraggiano ed ostacolano il cambiamento.
La seconda tensione è legata al modo in cui vengono prese le decisioni. L’idea alla base è quella di introdurre sia elementi stabili che dinamici nel processo decisionale. Spesso le aziende di successo definiscono quali decisioni debbano essere prese nei comitati direzionali, e quali invece possono essere delegate ai diretti riporti ed alle risorse impegnate nell’operatività quotidiana, distinguendo quindi tra diversi tipi di decisioni.
Tra queste, vi sono decisioni strategiche di rilievo, ma anche decisioni più comuni che richiedono il confronto e la collaborazione tra funzioni, ed ancora decisioni che potrebbero essere scomposte in parti più piccole e quindi delegate.
Per prendere decisioni rapide e adattarsi alle circostanze mutevoli, le aziende di successo ruotano dinamicamente i componenti di questi comitati di direzione, ed usano i meeting per discussioni consistenti e per prendere decisioni in tempo reale, piuttosto che per condividere informazioni attraverso presentazioni infinite, che spesso riguardano questioni già risolte o non di rilievo.
Il terzo punto riguarda i processi ed il modo in cui le attività vengono svolte, inclusa la gestione delle prestazioni. L’idea è di creare un nucleo stabile per i processi core, ovvero processi chiave in cui l’azienda eccelle, che possono essere standardizzati, e che sono difficili da replicare per i concorrenti. Ad esempio, tra questi vi possono essere il processo di sviluppo prodotto, o il processo di approvvigionamento, o il processo di gestione del portfolio di innovazione, od altri.
Quando manca la standardizzazione dei processi, l’agilità ne risente. I dipendenti dedicano troppo tempo a discussioni interne sulle migliori pratiche, su metodologie e su come organizzare le attività, piuttosto che per migliorare attivamente il proprio modi di lavorare.
Un ulteriore elemento di dinamismo può venire dall’introduzione di ruoli quali il business-process owner, che ha il compito di migliorare il processo, ed il process integrator, responsabile della collaborazione inter-funzionale e della gestione delle performance complessive dei processi. Il process integrator è responsabile del raggiungimento di obiettivi e KPI end-to-end specifici, e della guida dei team inter-funzionali.
E’ nella natura dell’organizzazione agile ripensare e (se necessario) ridisegnare regolarmente le proprie strutture, i sistemi di governance ed i processi, al fine di tendere ad un equilibrio sempre migliore tra velocità e stabilità, con un approccio orientato al miglioramento continuo.
