Le aziende usualmente prendono in considerazione l’opportunità di operare dei cambiamenti organizzativi nella supply chain quando si verificano alcune situazioni tipiche.

Questo accade quando il top management avverte segnali di inefficienza, come ad esempio quando il lancio di nuovi prodotti impiega troppo tempo, o quando le decisioni prese nei comitati direttivi inter-funzionali non vengono eseguite sul campo in modo efficace.

Un’altra situazione tipica si verifica quando le operazioni vengono cambiate radicalmente attraverso la trasformazione digitale dei processi, quando la catena del valore viene riconfigurata, o quando la struttura organizzativa cambia radicalmente, ad esempio a causa di fusioni o acquisizioni.

La ri-progettazione dell’organizzazione della supply chain usualmente comincia con un benchmark dei modelli organizzativi, seguito da un tentativo di replicare quelle che sembravano essere le buone pratiche. Tuttavia, alcuni studi dimostrano che non esiste alcuna correlazione tra il tipo di organizzazione scelta per la supply chain e le performance complessive dell’azienda.

Implementare un certo grado di centralizzazione è diventato una pratica comune nella progettazione dell’organizzazione della supply chain.

La maggior parte delle aziende centralizza almeno la funzione di strategic supply chain, in modo tale che il miglioramento dei processi sia gestito in modo trasversale alle aree geografiche, mentre le unità locali mantengono di solito il controllo dell’esecuzione.

La centralizzazione in genere funziona bene per le funzioni che gestiscono, migliorano e standardizzano attività legate a risorse limitate, trasversali alle unità di business o alle aree geografiche (ad esempio, supply-chain process design, compliance oversight, master-data management).

La centralizzazione delle attività operative è meno comune.

Gli shared-services center hanno aiutato molte organizzazioni a migliorare l’efficienza, aumentando il controllo ed aumentando il livello di competenza delle risorse specializzate, in particolare in funzioni quali master-data management, logistics and inventory analytics.

Tale centralizzazione in strutture globali o regionali ha il vantaggio di garantire delle economie di scala e di competenze, ma per farle funzionare è necessaria l’integrazione operativa con le risorse e i processi locali aziendali. Ciò richiede processi armonizzati e coerenza strutturale tra le unità aziendali, al fine di gestire la variabilità tra le aree geografiche e le unità di business, che ostacolano collaborazione e reattività.

Ci sono 5 fattori di successo comuni alle organizzazioni che gestiscono la supply chain in modo efficiente ed efficace, che è bene tenere a mente.

La qualità complessiva dell’allineamento e del coordinamento end-to-end, considerando che la supply chain interagisce con risorse, tecnologia, processi e persone per implementare la strategia, e quando le componenti di questo sistema non sono allineate, l’esecuzione diventa difficoltosa.

La presenza di ruoli formali per coordinare la pianificazione lungo la catena del valore tra business unit, funzioni e siti, al fine di evitare i silos e le difficoltà nell’esecuzione cross-business che ne derivano. Tra questi, è rilevante il ruolo svolto dai business process owner, che si occupano dell’analisi e del miglioramento continuo delle prestazioni e della gestione delle interfacce di processo. Anche il ruolo dei value-stream manager è fondamentale per promuovere una gestione efficiente dei processi, in particolare nelle aziende organizzate in unità funzionali specializzate. Infine, il ruolo degli end-to-end planner è fondamentale per l’esecuzione, in quanto operano come unico punto di contatto tra unità commerciali e unità di fornitura, consentendo l’esecuzione di strategie mirate, e coordinando il processo di l’evasione degli ordini in modalità end-to-end.

L’esistenza di performance systems inter-funzionali, in particolare quando vi è una varietà di strutture e diverse responsabilità di processo, al fine di evitare la segmentazione degli obiettivi per unità, area geografica o persino sito.

L’adozione di un mindset agile nella progettazione di nuove strutture, ruoli e processi al fine di creare una minimum viable product version della nuova organizzazione, quindi testare e perfezionare i nuovi modelli operativi in modo iterativo.

Infine, lo sviluppo delle risorse, attraverso il team building, la mobilità professionale e lo sviluppo delle competenze, con particolare riferimento alle competenze relative all’interazione sociale, ed alla gestione della trasformazione.