La gestione di un programma di trasformazione aziendale implica necessariamente anche la gestione delle relazioni con diversi interlocutori, o stakeholder, che sono coinvolti a vario titolo nel programma di trasformazione, con posizioni, attitudini, interessi e livelli di influenza diversi nei confronti del programma stesso.

Tra gli stakeholder di un programma di trasformazione aziendale vi sono, ad esempio, gli investitori, i top manager, i project sponsor, i manager responsabili di funzioni e delle business unit, il team di trasformazione, i dipendenti, i partner di ricerca e sviluppo, i business partner, i fornitori, ed altri. Questi gruppi di stakeholders valuteranno il programma di trasformazione aziendale in modo diverso, avendo background diversi e interessi contrastanti.

Usualmente, vi sono stakeholder che sosterranno la trasformazione, altri invece che cercheranno di ostacolarla; possiamo definirli rispettivamente stakeholder positivi e negativi. Il livello di influenza che ne deriva sul programma di trasformazione può aumentare o diminuire durante il ciclo di vita del programma stesso, anche in funzione di come vengono gestite le relazioni.

Gli investitori tenderanno a considerare rilevanti aspetti quali, ad esempio, la chiarezza con cui il programma di trasformazione aziendale è stato spiegato loro, le modalità con cui sono state impiegate le risorse finanziarie, il livello di qualità della reportistica, e naturalmente i risultati economici.

Il top management valuterà il programma di trasformazione aziendale in relazione a come ha contribuito al raggiungimento degli obiettivi strategici; invece, i responsabili di funzione probabilmente considereranno il programma sulla base di come le loro risorse sono state utilizzate, ed in particolare se sono state impegnate o meno per gestire problemi che hanno influito negativamente sul raggiungimento degli obiettivi funzionali (ad esempio nel caso di un’organizzazione di programma a matrice).

Gli sponsor del progetto presteranno invece maggiore attenzione ad altri aspetti, quali ad esempio l’intensità e la frequenza con cui sono stati coinvolti nel programma di trasformazione aziendale, includendo anche le situazioni che il team di trasformazione avrebbe potuto gestite in autonomia.

I membri del team di trasformazione valuteranno se le responsabilità sono state gestite correttamente, in modo trasparente ed onesto, o se il management team ha cercato di scaricare parte delle responsabilità della gestione.

Al contrario, i dipendenti che non fanno parte del team di trasformazione, presteranno molta attenzione agli impatti che il programma avrà o potrebbe avere sulla loro area di attività, sul carico di lavoro o sulle responsabilità organizzative.

I fornitori tenderanno a considerare maggiormente altri aspetti quali, ad esempio, la chiarezza delle istruzioni e delle comunicazioni ricevute, la qualità del coordinamento, il livello di collaborazione, ed il rispetto degli accordi contrattuali.

Tutti questi gruppi di stakeholder fanno parte dell’ecosistema del programma di trasformazione e devono essere adeguatamente considerati e gestiti, al fine di creare valore per tutti.

La gestione degli stakeholder è fondamentale per il successo delle iniziative di trasformazione aziendale nelle organizzazioni moderne, e non è un aspetto secondario rispetto alla gestione tecnico-specialistica.

Tuttavia, in molti programmi di trasformazione aziendale, la gestione degli stakeholder è considerata solo nella fase preliminare dell’iniziativa (fase di set-up). Seguendo questo approccio, il programma di trasformazione si concentra eccessivamente sulla fase di pianificazione operativa, aumentando il rischio di perdere la visione strategica e la consapevolezza del contesto in cui opera il programma.

Questo fatto è spesso sottovalutato ed è una delle cause più comuni di fallimento nei programmi di trasformazione aziendale.