Le aspettative dei clienti si elevano e cambiano rapidamente, mentre tecnologie disruptive, in grado di rivoluzionare un intero settore, compaiono ad un ritmo sempre più elevato. Per questo motivo, innovare il business diventa vitale per la longevità di un’azienda, ma non è un compito facile.

Negli ultimi anni, un’enorme quantità di capitale è stata iniettata nell’industria, come conseguenza emergeranno nuovi modelli di business. All’inizio saranno solo degli embrioni ma, nei prossimi 5-10 anni, alcuni di questi diventeranno importanti.

Le aziende devono tenerne conto ed investire nell’innovazione, altrimenti non saranno in grado di competere quando nuovi modelli di business arriveranno sul mercato.

Innovazione del business, Crescita organica, Gestione dell’innovazione

Guardando alla storia delle grandi aziende del settore food, si possono trovare molte innovazioni di successo. Negli ultimi anni, tuttavia, queste stesse aziende stanno affrontando non poche difficoltà sul fronte dell’innovazione, mentre il sistema delle start-up ha guadagnato importanza nell’arena dell’innovazione food.

Molte aziende del settore food hanno creato negli anni strutture per l’innovazione estremamente efficienti, come forse non lo sono mai state in passato, avendo in tal modo l’impressione di avvicinarsi al consumatore. La verità è che spesso tali organizzazioni non sono veramente efficaci, e mancano delle intuizioni e della passione che guidano le start-up.

L’anello debole si trova spesso nell’intersezione tra il dominio della ricerca e sviluppo e quello dell’innovazione. La connessione tra l’anima tecnica e quella commerciale dell’innovazione è stata spesso un problema per le aziende del settore.

Innovazione Food, Ecosistemi innovazione, Start-up

Secondo una recente ricerca condotta dall’American Psychological Association, lo scenario economico sembra essere oggi troppo rapido e mutevole per un singolo CEO, che deve contemporaneamente dare un indirizzo strategico all’organizzazione, prendere una moltitudine di decisioni critiche e, nello stesso tempo, gestire tutti gli stakeholder.

Vale la pena notare che, negli ultimi anni alcune importanti organizzazioni, in diversi settori industriali, hanno implementato e poi abbandonato il modello Co-CEO, tra queste, a titolo di esempio, vi sono Salesforce, SAP, Oracle, Luxottica e Finmeccanica.

Mentre altre società hanno recentemente adottato, o stanno per adottare, questo modello di gestione, tra queste ultime vi sono Netflix, Unicredit e Pirelli.

Co-CEO, Leadership, Modello di management

La gestione di un programma di trasformazione aziendale implica necessariamente anche la gestione delle relazioni con diversi interlocutori, o stakeholder, che sono coinvolti a vario titolo nel programma di trasformazione, con posizioni, attitudini, interessi e livelli di influenza diversi nei confronti del programma stesso.

Tra gli stakeholder di un programma di trasformazione aziendale vi sono, ad esempio, gli investitori, i top manager, i project sponsor, i manager responsabili di funzioni e delle business unit, il team di trasformazione, i dipendenti, i partner di ricerca e sviluppo, i business partner, i fornitori, ed altri. Questi gruppi di stakeholders valuteranno il programma di trasformazione aziendale in modo diverso, avendo background diversi e interessi contrastanti.

Usualmente, vi sono stakeholder che sosterranno la trasformazione, altri invece che cercheranno di ostacolarla; possiamo definirli rispettivamente stakeholder positivi e negativi. Il livello di influenza che ne deriva sul programma di trasformazione può aumentare o diminuire durante il ciclo di vita del programma stesso, anche in funzione di come vengono gestite le relazioni.

Trasformazione aziendale, Gestione degli stakeholders, Implementazione della strategua

La gestione del rischio di progetto è una delle componenti più rilevanti del project management.

È il processo di identificazione, analisi e pianificazione dei rischi che possono insorgere durante il ciclo di vita di un programma o progetto, al fine di garantire l’esecuzione della strategia e fare in modo che il programma raggiunga i suoi obiettivi.

La gestione del rischio può essere sia reattiva che proattiva, e dovrebbe essere un parte integrante del processo di pianificazione, al fine di identificare i rischi che potrebbero verificarsi nel corso dello svolgimento del progetto, e di valutarne le modalità di controllo.

Può essere considerato un rischio qualunque eventualità che potrebbe potenzialmente influire sulla tempistica, i risultati o il budget del progetto. I rischi sono potenzialità, ed in un contesto di project management, se realmente si manifestano, vengono classificati come problemi. La gestione del rischio, quindi, è il processo di identificazione, classificazione, assegnazione delle priorità e pianificazione dei rischi, prima che questi diventino realmente dei problemi.

Le aziende usualmente prendono in considerazione l’opportunità di operare dei cambiamenti organizzativi nella supply chain quando si verificano alcune situazioni tipiche.

Questo accade quando il top management avverte segnali di inefficienza, come ad esempio quando il lancio di nuovi prodotti impiega troppo tempo, o quando le decisioni prese nei comitati direttivi inter-funzionali non vengono eseguite sul campo in modo efficace.

Un’altra situazione tipica si verifica quando le operazioni vengono cambiate radicalmente attraverso la trasformazione digitale dei processi, quando la catena del valore viene riconfigurata, o quando la struttura organizzativa cambia radicalmente, ad esempio a causa di fusioni o acquisizioni.

La ri-progettazione dell’organizzazione della supply chain usualmente comincia con un benchmark dei modelli organizzativi, seguito da un tentativo di replicare quelle che sembravano essere le buone pratiche. Tuttavia, alcuni studi dimostrano che non esiste alcuna correlazione tra il tipo di organizzazione scelta per la supply chain e le performance complessive dell’azienda.

Core Business Operations, Supply chain, Organizational change, Value chain

L’uso intelligente dell’automazione consentirebbe al settore pubblico di fornire livelli di qualità di eccellenza nei servizi al cittadino. I cittadini si aspettano un’offerta integrata, mentre cresce la complessità dei loro bisogni, ivi comprendendo anche l’invecchiamento della popolazione che pone sfide crescenti ai servizi sanitari e sociali.

Dall’altro lato, i leader del settore pubblico devono affrontare sfide importanti per competere nell’acquisizione dei talenti, nonostante i vincoli finanziari, oltre al fatto che i dati dei cittadini sono distribuiti in silos isolati tra loro, e difficili da interconnettere.

Non sorprende quindi che vi sia spazio per migliorare l’esperienza fornita oggi dal settore pubblico ai cittadini.

Servizi pubblici, Settore pubblico, Automazione dei processi, Esperienza del cittadino

Le probabilità di successo di un nuovo business sono in genere piuttosto basse. Solo il 20-25% delle nuove imprese si avviano con successo, con i prodotti giusti ed un mercato adatto, e crescono fino a diventare aziende che producono valore.

Secondo una recente ricerca, negli ultimi anni molte grandi organizzazioni hanno lentamente ampliato il loro portfolio di corporate venture con budget e persino modelli operativi “ad-hoc”. Più recentemente, la situazione economica globale ha persino accelerato questa tendenza, con un aumento del 21% delle aziende che includono la creazione di nuovi business nel loro piano strategico (McKinsey – New Business Building Survey, 2020).

Va notato che, nonostante ciò che si crede usualmente, i problemi inerenti la fattibilità tecnica non sono tra le cause più comuni di fallimento, lo sono invece le ipotesi sbagliate in merito all’utilità del nuovo prodotto o servizio per i clienti. In particolare, le grandi aziende sono più esposte a questo rischio, per diversi motivi.

Innovation. New business launch, Customer engagement, Minimum viable product

È noto che gli effetti dello stress possono portare alla perdita di produttività, ad elevati livelli di turnover, oltre che ad ingenti costi per la salute, tutti fattori che incidono negativamente sul clima aziendale. Inoltre, la corsa quotidiana e la pressione costante a cui siamo sottoposti per restare al passo con i competitor, possono causare un esaurimento emotivo e fisico.

Molti ritengono che meditazione e business siano domini distinti con poche o nessuna possibilità di contatto. In quest’ottica la meditazione è vista come parte di una ricerca personale, mentre le imprese sono considerate come entità razionali guidate principalmente dal profitto.

La verità è che sempre più persone sono alla ricerca di una occupazione che aggiunga significato alla proprie vite, e che contribuisca al loro benessere. Il lavoro non è più considerato solo come una fonte di sostentamento, ma piuttosto come un mezzo per contribuire ad fine più grande, e quindi un’opportunità per raggiungere uno stato di soddisfazione interiore.

Meditazione, Well-being, Appagamento interiore, Soddisfazione al lavoro, Riduzione dello stress, Miglioramento della concentrazione, Resilienza

Le organizzazioni hanno la possibilità di essere più “intelligenti” della somma delle intelligenze e delle capacità dei loro membri. Le buone idee possono arrivare da tutti gli angoli dell’organizzazione. Incoraggiare una cultura dell’innovazione collaborativa ed il libero flusso delle idee migliorerà l’innovazione.

In primo luogo, la tua organizzazione deve comunicare in modo strategico e aperto sull’innovazione, costruendo un linguaggio comune che consenta agli aspiranti innovatori di proporre nuove idee, e di sviluppare argomenti strategici forti a loro supporto.

Innovazione, Intelligenza collettiva

In tempi di crisi, buona parte delle decisioni vengono prese attraverso negoziazioni.

In generale, un buon approccio alla negoziazione è quello di concentrarsi su come massimizzare i potenziali vantaggi per ciascuna parte, considerando anche gli impatti nello scenario di lungo termine, ed includendo le conseguenze non intenzionali di ciò che decidiamo oggi. Tuttavia, nei momenti di crisi, questo approccio win-win è più orientato a minimizzare le potenziali perdite.

La tempestività d’azione è sempre fondamentale, soprattutto quando misure rapide possono fare la differenza, ma durante una crisi può portare a concentrarci interamente sul breve termine, perché il lungo termine sembra troppo lontano. Inoltre, gli stakeholder coinvolti nella crisi possono avere pressioni diverse sui tempi, a causa di differenti cicli economici ed orizzonti temporali.

Decision making, Gestione della crisi, Negoziazione collaborativa

Una delle eredità che ci ha lasciato la pandemia è che il settore retail è stato scosso dalla necessità di adottare nuovi modelli di business.

Negli ultimi mesi, il livello di attenzione delle aziende verso la generazione di nuove idee e la loro trasformazione in business, è aumentato in modo considerevole, e molte aziende del settore retail si stanno affrettando a creare nuovi business digitali per rispondere ai cambiamenti nei bisogni dei clienti.

L’introduzione di servizi digitali non è più visto come un esperimento o un’innovazione di contorno ma, al contrario, è diventata una necessità di breve termine per i retailer e, soprattutto, un fattore critico di successo nel lungo periodo.

Retail, Modelli di business, Trasformazione digitale

Il growth-hacking è stato il mantra imprenditoriale dell’inizio del 21° secolo, ed ha portato alla creazione di giganti tecnologici e di settori completamente nuovi. Al tempo, i tassi di crescita erano al centro della maggior parte delle discussioni sul capitale di rischio.

Fortunatamente, i tempi sono cambiati e l’era del ‘move fast and break things’ è finita. I clienti preferiscono le aziende che contribuiscono a risolvere le questioni economiche, sociali ed ambientali, consapevoli che le tecnologie di domani avranno un impatto profondo sulle nostre vite. Le tech-startup non possono più ignorare gli impatti sociali delle loro innovazioni.

Inoltre, gli investitori sono più sensibili non solo alle dimensioni del mercato ed alla redditività del prodotto, ma anche alle conseguenze indesiderate dei nuovi business, e ancor di più vogliono capire se i founder dimostrano consapevolezza su questo tema.

Imprenditorialità, Start-up, Creazione di valore

In tutti i settori, i clienti chiedono maggiori informazioni sulla supply-chain ed il rischio reputazionale, se non si soddisfano queste richieste, può essere elevato.

Nel settore del food, ad esempio, i clienti cercano informazioni su ingredienti, frodi alimentari, welfare degli animali; nel settore della moda sono più attenti al trattamento dei lavoratori ed alle iniziative per migliorare le condizioni di lavoro.

Secondo uno studio condotto dal MIT, i clienti potrebbero essere disposti a pagare dal 2% al 10% in più per i prodotti che provengono da supply chain più trasparenti.

Core business operations, Supply chain transparency

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi, mentre non esiste un approccio di leadership che funzioni bene in tutte le occasioni. La verità è che dobbiamo adattare il nostro stile in base a ciò che siamo ed al contesto in cui stiamo operando.

La capacità di muoversi tra diversi stili di leadership è fondamentale. A volte, serve uno stile di leadership “trasformazionale” per stimolare ed ispirare collaboratori e follower a raggiungere risultati straordinari, e sviluppare le proprie capacità di leadership per evolvere e diventare leader a loro volta, allineando nel contempo gli obiettivi del gruppo e dell’organizzazione.

Al contrario, in altre situazioni, uno stile di leadership più direttivo e “transazionale” risulta più appropriato. In mezzo c’è la realtà con tante combinazioni possibili, in funzione dell’organizzazione, del contesto, dell’azienda, delle persone e delle caratteristiche del leader.

Leadership styles, Self-awareness

Le aziende che possono effettivamente operare come digital disruptor su scala globale sono veramente poche. Giusto per intenderci, aziende come Uber o Spotify. Ancora più rari sono gli ecosystem shaper, ovvero aziende leader nei loro rispettivi mercati, in grado di creare piattaforme digitali iper scalabili e di definire gli standard.

Per la maggior parte delle aziende, trasformazione digitale significa comprendere come sfruttare le tecnologie e gli strumenti digitali per servire meglio i propri clienti, piuttosto che ripensare radicalmente il proprio business. In quest’ottica, il successo di queste iniziative digitali dipende da alcuni fattori chiave.

Di seguito puoi trovare alcune pratiche indicazioni.

Trasformazione digitale, Customer digital journey, Strategia digitale, Approccio agile, Cultura collaborativa, Automazione dei processi, Ecosistemi dell’innovazione

Molte aziende hanno inseguito a lungo una maggiore agilità, partendo dal presupposto di dover scegliere tra flessibilità e velocità da un lato, e stabilità ed efficienze di scala dall’altro.

Prendiamo l’esempio delle start-up. Queste sono note per agire in modo rapido nelle prime fasi di vita, ma non appena crescono oltre una certa dimensione incontrano notevoli difficoltà nel mantenere la velocità e l’agilità degli inizi.

Allo stesso modo, le aziende grandi e consolidate spesso guardano a strutture organizzative stabili ed alla standardizzazione dei processi per ottenere efficienze di scala, diventando così gradualmente burocratiche a causa di regole, policy e livelli manageriali, che in ultima analisi ostacolando la propria capacità di muoversi rapidamente.

Organizzazione agile, Antfragilità, Trasformazione agile, Cambiamento organizzativo

Per avere successo e prosperare in questa nuova era, è fondamentale imparare, sperimentare e imparare di nuovo, costantemente. Un investimento in conoscenza paga il miglior interesse, ma non sempre ce ne rendiamo conto.

L’apprendimento e la sperimentazione continua sono il miglior investimento possibile del nostro tempo. Stiamo vivendo un grande cambiamento culturale nella direzione di una maggiore e più consapevole ricerca della conoscenza. I versi di Dante sembrano calzare perfettamente.

“Considerate la vostra semenza: fatti non foste a viver come bruti, ma per seguir virtute e canoscenza” (Dante Alighieri, Divina Commedia, Inferno, Canto XXVI, vv. 118-120)

Apprendimento continuo, Life-long learning, Knowledge economy

La trasformazione digitale è ormai un imperativo, ed un numero crescente di imprese sta adottando strategie di trasformazione digitale per far evolvere il modo in cui creano ed acquisiscono valore.

Le tecnologie alla base della trasformazione digitale sono disponibili e sufficientemente mature per essere adottate, ed il prossimo decennio porterà più innovazione tecnologica di quanta ne sia stata mai stata generata nell’ultimo mezzo secolo.

Tuttavia, realizzare con successo un’iniziativa di trasformazione digitale rappresenta una sfida notevole, perché il cambiamento coinvolge il nucleo stesso dell’impresa, le sue capacità ed il suo modo di operare nel mercato, rimodellando i modelli di business in interi settori ed aumentando rapidamente il divario tra le imprese di successo e le altre.

Oltre alla scelta delle tecnologie più adatte, ci sono altri importanti aspetti di tipo strategico, organizzativo e culturale che giocano un ruolo fondamentale.

La masterclass presentata in occasione di SMAU è rivolta ad imprenditori, manager, professionisti del digitale, e fornitori di tecnologie, ed offre spunti di riflessione in merito agli aspetti più critici da tenere in considerazione nella trasformazione digitale delle imprese, ed alle buone pratiche che hanno dimostrato di essere efficaci nella pratica.

Trasformazione Digitale, Innovazione Strategica, Trasformazione del Business

Le tecnologie alla base della trasformazione digitale sono ampiamente disponibili ed un numero crescente di aziende sta adottando una strategia di trasformazione digitale per far evolvere il modo in cui creano ed acquisiscono valore, rimodellando radicalmente modelli di business ed operazioni.

La trasformazione digitale può portare vantaggi rilevanti, come ad esempio un processo di innovazione più rapido con un ridotto time-to-market, e prodotti o servizi più efficienti e più coerenti con le esigenze dei clienti.

Tuttavia, avviare un’iniziativa di trasformazione digitale può rappresentare una sfida notevole perché le nuove tecnologie ed i cambiamenti che comportano ai processi aziendali trasformano il nucleo stesso dell’organizzazione, le sue capacità ed i suoi asset.

Trasformazione Digitale, Trasformazione del Business

Un’azienda non può costruire un vantaggio evolutivo senza un vantaggio di innovazione, e non può costruire un vantaggio di innovazione senza un vantaggio di ispirazione.

Il mindset imprenditoriale è un modo di pensare che consente alle persone di superare le sfide, prendere decisioni, gestire il rischio ed accettare la responsabilità dei risultati, promuovendo al contempo un approccio orientato alla sperimentazione ed alla innovazione, imparando continuamente dagli errori e coltivando la capacità di trasformare l’ispirazione in valore per il business.

Coltivare il mindset imprenditoriale è il primo passo verso la creazione di un’organizzazione più resiliente, agile, adattiva, innovativa, incentrata sul cliente, ed umana.

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Le aziende hanno responsabilità etiche e legali nei confronti dei clienti, dei dipendenti, degli ecosistemi di business, dell’ambiente e della società nel suo complesso. Fino a che punto un’azienda dovrebbe andare oltre queste responsabilità e gestire la propria attività nell’interesse delle diverse parti interessate?

Dare un’indebita importanza agli azionisti, trascurando gli altri interessi, ha evidentemente portato alla distruzione della coesione sociale ed alla devastazione delle risorse naturali. È ormai chiaro a tutti che gli interessi di una società non sono perseguiti al meglio dalle imprese che si limitano a massimizzare i profitti.

Le aziende sono chiamate a considerare un insieme più ampio di stakeholder nelle loro decisioni e nel loro approccio alla creazione di valore. Per i manager attenti alla creazione di valore, lo stakeholder capitalism costituisce una reale opportunità di crescita.

Creazione di valore nel lungo periodo, Capitalismo degli stakeholder, Crescita sostenibile.